H公司创立于1984年 从开始单一生产冰箱起步 拓展到家电 通讯 IT数码产品 家居 物流 金融
H公司创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。近年来，该公司成为我国企业发展与管理的成功典范，总结其发展轨迹可将其分为四个阶段：
第一阶段是1984 -1991年的品牌发展战略。该期间H公司一直坚持专业化的经营策略，在电冰箱领域建立了良好的品牌形象和较高的知名度，为其品牌延伸奠定基础。该阶段最为人津津乐道的便是“总裁砸冰箱”的典故，1985年H公司从德国引进了世界一流的冰箱生产线，一年后有用户反映冰箱存在质量问题。H公司在给用户换货后，对全厂冰箱进行了检查，发现库存的76台冰箱虽然不影响冰箱的制冷功能，但由于员工的疏忽使得外观有划痕。H公司时任总裁决定将这些冰箱当众砸毁，并提出“有缺陷的产品就是不合格产品”的观点，在社会上引起极大的震动。
第二个阶段是1991-1998年的一体化及相关多元化战略时期。H公司通过科学管理和技术创新，开始从单一产品扩展到白色家电、黑色家电、米色家电等领域。从1991年起，H公司先后兼并了众多竞争对手，公司资产从几千万元迅速增长至39亿元，成为中国第一家家电特大型企业。其中，H公司并购青岛红星电器也是人们津津乐道的成功案例。青岛红星电器公司曾是我国三大洗衣机生产企业之一，但从1995年上半年开始，其经营每况愈下，出现多年未有的大滑坡现象，而且资产负债率高达143.65%，前景堪忧。为了盘活国有资产和3500多名职工的生计，1995年7月4日，青岛市政府决定将红星电器公司整体划归H集团。兼并生效之后，H公司派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宜讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。1997年3月13日，H集团以控股投资的方式，与赫赫有名的广东爱德集团公司合资组建S公司。总结接管红星电器的经验，这次H集团依然是以文化导人为主要手段，派出了企业文化中心主任和洗衣机公司总经理一起前往S公司。他们的使命有两项：一是向S公司员工传播企业的文化，实施“观念先投入”；二是切身感受、交流并吸收南国重镇改革开放的新信息、新观念，进行南北企业观念优势互补。
第三阶段是1998-2005年的非相关多元化发展阶段。企业开始横向整合，依托家电领域的优势向数码、家居、医药等领域发展。目前，H集团已经形成了共计96大门类，超过1510多个规格的产品群，成功实现从产品领域的多元化向产业经营格局的多元化迈进。
第四阶段是2005年至今的平台化转型发展阶段。2005年H集团董事局主席首次提出了“人单合一”，并大刀阔斧地进行了组织结构改革，在“扭秧歌”式的不断试错摸索后，H集团借助互联网相关技术已经逐步打造起了真正意义上的开放式平台。内部构建了自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，推进员工从执行者向创业者转型，实现人人创客；外部构筑起一个共创共赢的用户生态圈，与利益相关方协同共享，创全流程用户最佳体验。目前H公司已建立起海达源、众创汇、众创意等多个运作平台，H集团转型的最终目标是实现企业平台化、员工创客化和用户个性化。
要求：
(1)简要分析1985年H集团的质量问题可能是由何种风险导致的？
(2)H集团一直重视产品的质量，这是企业实现社会责任的重要表现，如果不能实现自己的社会责任，公司将会面临怎样的风险？
(3)H集团在并购过程中，每次都是“文化先行”，那么企业文化为企业创造价值的途径是什么？
(4)分析H集团采用多元化战略面临的风险有哪些？
(5)H公司当前依托互联网相关技术进行的平台化转型符合哪一模型的思想？试分析该模型的内涵。
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(1)案例中所述“由于员工的疏忽使得外观有划痕”，这类质量问题属于操作风险导致。操作风险是指由于内部程序、人员和系统的不完备或失效，或由于外部事件造成损失的风险。
(2)《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》中，对企业应履行的社会责任进行界定。如果企业不能实现自身的社会责任，将会面临如下风险：一是安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故；二是产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损，甚至破产；三是环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲，甚至停业；四是促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。
(3)企业文化可以通过三个途径为企业创造价值：一是企业文化简化了信息处理，企业文化中的价值观、行为准则和相应符号，可以使员工的活动集中于特定的、有范围的安排之中，这可减少决策制定的成本并促进工作的专门化，也使得一起工作的员工能分享对其工作的一系列预期，减少了不确定性；二是企业文化补充了正式控制，企业文化作为集体的价值观和行为准则，能够对企业员工发挥一定的控制功能，调整他们的个人目标和行为，使之更加符合企业的目标和行为；三是企业文化促进合作并减少讨价还价成本，企业文化通过“相互强化”的道德规范，减轻企业内权力运动的危害效应，促进企业内部各部门、各成员间的相互合作。
(4)多元化的风险：一是来自原有经营产业的风险，企业的资源总是有限的，多元化经营往往意味着原有经营的产业要受到削弱；二是市场整体风险，市场经济中的广泛关联性决定了多元化经营的各产业仍面临共同的风险；三是产业进入风险，企业进入新产业后，需不断注入后续资源，塑造企业品牌，同时来自新领域竞争者的威胁也是面临的潜在风险；四是产业退出风险，如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很有可能导致企业全军覆没；五是内部经营整合风险，新投资的业务会通过财务流、物流、决策流、人事流给企业以及企业既有产业经营带来全面影响。
(5)H公司平台化转型符合价值网模型思想。价值网模型是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构；价值网络强调建立一个“以顾客为中心”的价值创造体系，通过充分整合价值网络中相关成员的价值创造能力，更好地满足顾客个性化需求；价值网成员建立的相互关系不是零和博弈下的背弃式竞争，而是基于双赢思想的紧密合作；成员公司之间建立的合作关系能够实现核心能力优势互补，共担风险和成本，共享市场和顾客忠诚。
【解析】本综合题考查知识点：
(1)《公司战略与风险管理》教材第五章一风险与风险管理-第一节一风险与风险管理概述一“企业面对的风险种类”知识点；
(2)《公司战略与风险管理》教材第六章一内部控制一第三节一内部控制的应用一“《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》”知识点；
(3)《公司战略与风险管理》教材第四章一战略实施一第二节一公司战略与企业文化一“文化与绩效”知识点；
(4)《公司战略与风险管理》教材第三章一战略选择一第一节一总体战略一“发展战略”中多元化战略知识点；
(5)《公司战略与风险管理》教材第四章一战略实施一第六节一信息技术在战略管理中的作用一“价值网模型”知识点。