东南亚展张国家的A公司是知名的电气跨国公司 十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界
东南亚展张国家的A公司是知名的电气跨国公司，十年前通过设立中国分公司进入中国市场。针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强，国内市场已经完全饱和，A公司中开始寻求新的增长点。A公司开始着手研究在中国的发展战略。经过十年充分的战略情报研究和战略保障准备，从2005年开始在中国实施并购。
在中国并购是A公司发展的一个战略阶段，过去十年间，该公司不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署。实现了35%的增长速度，并取得了中国市场上一定的主动权。
作为一个国际知名的大型多元化公司，A公司在全球范围的战略安排是本土总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，东道国分公司负责销售。A公司在中国的并购思路为兼并中国最强的同类企业，创造中国最好的生产企业，并形成一定垄断地位。鉴于中国政府提出了发展西部的战略，并出台了一系列的西部大开发政策，给予西部地区极大的市场优惠政策和非市场优惠政策，A公司在享受到各种优惠的同时，赢得了良好的声誉，为以后的并购创造了良好的信誉氛围。
并购活动中，除了品牌和专利权外，该公司的策略非常灵活，先答应并购对象提出的各种条件，然后再做部分方案调整，使中方企业更容易同意并购，随后集团顺利并购西部最大的B公司。同时公司积极开发欧美发达国家市场，投资巨额资金在美国新建了C公司，与美国D公司达成许可经营协议。A公司并购的目标是成为世界第一大生产企业，在并购过程中，它并没有确定的投资额，也没有确定的并购企业数目，而是使它的筹资、投入及投资方法都服从于这个战略目标，不断推进并购活动。只要企业使命未实现，并购活动就不会停。
此外，为了保障并购成功，A公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头E集团谈判不成，而E与欧洲F公司交往渐近时，A公司就对E和欧洲F公司都施以法律阻击。
至此，我们可以看到A公司的并购不是一时的经营性的，而是战略性的；不是单纯提高竞争力，而是从自身生命发展周期来考虑。同时，要想获得成功的并购，在实施并购之前，需要进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，还要进行战略预见，而不是供求预测。在并购之后进行妥当的管理也是必不可少的。
要求:
(1)简述企业进入国外市场的模式，并简要分析A公司进入中国市场的模式。
(2)简述国际化经营的战略类型，并简要分析A公司采用的国际化经营的战略类型。
(3)分析A公司选择进入中国市场的主要原因以及发展中国家的主要竞争优势。
(4)简述发展战略的主要途径，并分析A公司在中国的发展战略途径以及采用该种途径的原因。
(5)简要分析A公司在不断进行跨国并购的过程中如何规避风险。
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（1）企业进入国外市场的模式主要有出口、股权投资、非股权安排等几种。A公司进入中国市场的模式属于股权投资模式和非股权安排。
（2）企业国际化经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球化战略与跨国战略。跨国战略是让企业可以实现全球化的效率和本土化的敏捷反应的一种国际化经营战略。在跨国成长中，企业同时为获取低成本和适应各地区差别化而努力，一方面按照成本最低原则在全球范围内规划其全部功能活动，另一方面则高度重视地区差别对企业活动的要求。该种战略能够形成以经验为基础的成本效益和区位效益。A公司在全球范围的战略安排是法国总公司控制品牌和专利权，而中国主要负责生产，北美及欧洲负责销售。因此，A公司采用的国际化经营的战略类型属于跨国化战略。
（3）A是发展中国家的企业，发展中国家企业国际化经营动因：①寻求市场。②寻求效率。③寻求资源。④寻求现成资产。国内市场已经完全饱和，A开始寻求新的增长点，表示企业寻求的是市场。发展中国家主要竞争优势：①发展中国家跨国公司的对外直接投资对发展中东道国的一大优势是具有更大的创造就业机会的潜力。②发展中国家跨国公司的技术和经营模式一般比较接近于发展中东道国公司所用的技术和模式，这意味着有益联系和技术吸收的可能性较大。③发展中国家跨国公司在进入模式上电往往是更多地采取新建投资的方式而不是并购。在发展中东道国的投资尤其如此。投资更有可能直接推动提高发展中国家的生产能力。
（4）发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。A公司采取的是外部发展（并购）。A公司的并购类型主要是跨国横向收购，即被并购方与之处于同一产业。其主要原因有：①避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。②获得协同效应。③克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。
（5）①加强对东道国政治风险评估，完善动态监测和预警系统。②采取灵活的国际投资政策，构建风险控制的坚实基础③实行企业当地化政策，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。