甲公司是一家以家电生产为主业的大型国有上市公司 总资产150亿元 净资产50亿元。最近三年净资产收
甲公司是一家以家电生产为主业的大型国有上市公司，总资产150亿元，净资产50亿元。最近三年净资产收益率平均超过了15%，经营现金流人持续保持较高水平。甲公司董事会为开拓新的业务增长点，分散经营风险，获得更多收益，决定从留存收益中安排2.5亿元实施投资。
资料一
甲公司投资部根据董事会的决定，经过可行性分析和市场调研了解到，我国某特种辅助运输装备在工业、农业、医疗、卫生、能源等行业使用广泛，市场需求将进入快速发展阶段，预计年均增长30%以上；但是，生产该辅助运输装备的国内企业工艺相对落后，技术研发能力不足，质量可靠性难以保证；我国有关产业政策鼓励中外合资制造该特种设备，要求注册资本不得低于2亿元人民币，其中中方持股不得低于51%；欧洲的瑞特公司是全球生产该特种设备的龙头企业，其产品技术先进并占全球市场份额的70%，有意与甲公司设立合资企业。但对甲公司以前从未涉足类似辅助运输没备的生产，故存在一定疑虑。
双方经过接洽后，决定建立合资企业。中方以现有设备、人员、土地使用权、无形资产投资占合资企业的51%，外方以没备、技术、资金投资。公司提出三年持平目标，即第一年亏损4000万元人民币，第二年亏损2000万元人民币，第三年持平。合资企业确认的核心部门为销售、采购、财务、人事、研发和制造。在合资企业董事会中，甲公司和瑞特公司将派驻同等数量的高管任职董事会，其中中方担任一把手的部门为人事、财务和制造，销售由外方总经理负责。由于中方人员过于盲从于外方，实行了外方总经理的“高端市场战略”。由于外方不了解中国的经济和社会现状，对中方市场也不了解，前期市场调查不力对采用德国技术的产品采取了高价位、高品质的政策，使得销售量一直冲不上去。同时，部分中层领导对合资存在偏见，认为合资是错误的，还是国有企业好，抵触外方人员现象严重。在接近五年的合资经营中，公司持续亏损，在市场上一路败退，未能完成三年持平的目标。目前外方已经撤出，由中方分期购买外方股份。
资料二
2008年6月28日，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定并印发《企业内部控制基本规范》（以下简称基本规范）．自2010年4月26日财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了《企业内部控制配套指引》，其中包括18项《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》。201-0年6月，甲公司召开董事会，研究贯彻执行基本规范事宜。会议责成甲公司经理层根据基本规范中关于建立与实施内部控制的五项原则，抓紧拟订本公司实施基本规范的工作方案，报董事会批准后执行。2010年10月，甲公司经理层提交了基本规范实施方案，其要点如下：
（一）明确控制目标。本公司实施内部控制的目标，是保证经营管理合法合规、资产安全完整、财务报告真实可靠，确保聘请会计师事务所进行内部控制审计后获得标准无保留审计意见。
（二）优化内部环境。严格按照《公司法》建立规范的公司治理结构，明确董事会、经理层、监事会在决策、执行、监督等方面的职责权限。为此，建议在董事会下增设审计委员会，由总会计师兼任委员会主任；同时，成立本公司内部控制领导小组，由总会计师兼任组长，全权负责本公司内部控制的建立健全和有效实施：在完善公司人力资源政策方面，以业务能力作为选人、用人的决定性标准，培养一支能力过硬的职工队伍。
（三）开展风险评估。紧密围绕设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合本公司实际情况，及时进行风险评估。考虑到外部风险的复杂性和多变性，加之本公司风险分析力量不足，拟对外部风险忽略不
计，重点识别和分析内部风险，根据定性分析结果，主要采取风险规避策略应对风险。
（四）严格控制活动。综合运用手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。同时，强化绩效考评控制，将全体员工实施内部控制的情况作为绩效考评的参考指标。
（五）加强信息沟通。建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通。充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用：只要将单一的会计电算化向全面ERP管理系统转化，将控制流程“固化”在信息系统之中，就能杜绝错误和舞弊现象发生。
（六）强化内部监督。研究制定内部控制监督制度，规范内部监督的程序、方法和要求。突出内部监督重点，主要将与财务会计工作密切相关的业务环节和控制流程纳入监督范围。增强监督检查的针对性，把开展专项监督摆在首要位置。重点监督内部控制的运行缺陷，提高内部控制的执行力。为了协调好内部监督与外部审计的关系，建议聘请与本公司合作关系较好的某会计师事务所为建立健全内部控制提供智力支持和咨询服务，并聘请该事务所开展内部控制审汁。
要求：
(1)简要分析甲公司从家电产业进入辅助运输设备生产的战略类型及采用该种战略的原因。
(2)根据资料一，针对甲公司的情况进行SWOT分析。
(3)简要分析甲公司设立合资企业所采用的组织结构类型，并分析该种组织结构的优缺点。
(4)该公司采用合资方式进军辅助运输装备行业遭遇失败，简要分析该公司还可以采取的战略联盟中的其他方式，并指出该种方式的基本特征。
(5)根据资料二，从内部控制理论和方法角度，指出甲公司经理层提交的基本规范实施方案各要点中的不当之处，并简要说明理由。
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(1)甲公司采用的是多元化战略中的非相关多元化战略。非相关多元化，电称离心多元化，是指企业进入与当前产业和市场均不相关的领域的战略。甲公司从家电制造业进入特种机床生产，两个产业彼此之间关联性不强，因此属于非相关多元化战略。企业进行多元化的原因主要有三个：在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标；拥有富余资金，提高资金使用效率和效益；获得新的利润增长点，开拓新的业务增长点，分做经营风险，获得更多收益。甲公司进行多元化主要的原因是拥有富余资金，提高资金使用效率和效益，以及获得新的利润增长点，开拓新的业务增长点，分散经营风险，获得更多收益。
(2)运用SWOT分析方法对甲公司分析如下：
(3)甲公司设立合营企业时，确认的核心部门为销售、采购、财务、人事、研发和制造，由此可以判断采用的组织结构类型为职能制结构。职能制结构的优点：能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；有利于培养职能专家；由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；董事会便于监控各个部门。缺点：由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；难以确定各项产品产生的盈亏；导致职能问发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
(4)除了合资方式之外，该公司还可以采取战略联盟中的功能性协议这种方式。具体来看，由于该公司计划进入特种机床产业，而自身又缺乏相应技术，因此可以采用功能性协议中的合作研究开发协议和生产营销协议。功能性协议和合资均属于战略联盟，其基本特征包括：①从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。②从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信
任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为相互往来的平等性，合作关系的长期性，整体利益的互补性，组织形式的开放性。③从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。
(5)实施方案中的不当之处及理由如下：实施方案要点（一）中：甲公司实施内部控制的目标定位不当。理由：建立健全内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。实施方案要点（二）中：
①由总会计师担任审计委员会主任不当。理由：审计委员会负责人应具备相应的独立性。
②由总会汁师兼任内部控制领导小组组长，全权负责本公司内部控制的建立健全和有效实施不当。理由：应该由董事会负责本公司内部控制的建立健全和有效实施。
③将业务能力作为选人、用人的决定性标准不当。理由：企业选拔、任用员工，既应当看重业务能力，也应当重视职业道德修养。
实施方案要点（三）中：
①对外部风险忽略不计、重点识别和分析内部风险不当。理由：企业在开展风险评估时，应准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险。
②单纯采用定性分析方法不当。理由：开展风险分析，应采用定性与定量相结合的分析方法。
③主要采取风险规避策略应对风险不当。理由：企业采用何种风险应对策略，应当根据风险评估结果、风险承受度，结合成本效益原则合理确定。
实施方案要点（四）中：
将员工实施内部控制的情况仅作为绩效考评的参考指标不当。理由：企业应将员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，作为绩效考评的考核指标。
实施方案要点（五）中：
认为运用信息技术、实现自动控制就能杜绝错误和舞弊不当。理由：内部控制只能为实现控制目标提供合理保证，信息系统本身也存在风险，需要加强控制。
实施方案要点（六）中：
①主要将与财务会计工作密切相关的业务环节和控制流程纳入监督范围不当。理由：内部监督应当将企业所有重要业务事项和高风险领域纳入监督范围。
②把开展专项监督摆在首要位置不当。理由：内部监督包括日常监督和专项监督，二者应统筹兼顾、综合应用。
③同时聘请会计师事务所开展内部控制审计不当。理由：为企业提供内部控制咨询服务的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计服务。
【解析】本综合题考查知识点：
(1)《公司战略与风险管理》教材第三章“战略选择”→第一节“总体战略”→“总体战略的主要类型→发展战略→多元化战略”知识点；主要考查内容包括：①多元化战略的含义；②多元化战略的原因。
(2)《公司战略与风险管理》教材第二章“战略分析”→第三节“SWOT分析”知识点；主要考查考生运用SWOT分析法分析现实问题的能力。
(3)《公司战略与风险管理》教材第四章“战略实施”→第一节“公司战略与组织结构”→“横向分工结构一职能制组织结构”知识点，主要职能制组织结构的含义及优缺点。
(4)《公司战略与风险管理》教材笫三章“战略选择”→第一节“总体战略”→“发展战略的主要途径一战略联盟”知识点，主要考查企业战略联盟的主要类型及其基本特征。
(5)《公司战略与风险管理》教材第六章“内部控制”相关知识点，主要考查《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价与审计》的有关内容。